autor: Monika Kantowicz-Gdańska
autor zdj. : Daniel Monteiro, Unsplash
Wiosną, kiedy rozpętała się pandemiczna zawierucha, miałam szczęście towarzyszyć organizacjom, które podjęły szybkie i odważne kroki przeniesienia planowanych działań rozwojowych (szkoleniowych i doradczych) do przestrzeni wirtualnej. Inne firmy, które pewnych działań wcześniej nie planowały – podjęły szybkie inicjatywy wspierające swoich liderów, takie jak np. webinaria. Dzięki temu od początku kryzysu mogłam towarzyszyć wielu menedżerom w mierzeniu się z nowymi, często nieznanymi im dotąd wyzwaniami. Nasze rozmowy odbywały się w przestrzeni grupowej i indywidualnej. Poznałam dzięki nim różne oblicza i wymiary kryzysu w przestrzeni zarządzania zespołem.
Zarządzanie stresem i potrzeba empatii
W pierwszym okresie kryzysu pandemicznego wszyscy mieliśmy jedno podstawowe wyzwanie. Musieliśmy mierzyć się z nagłą, silną zmianą wywołaną przez całkowicie nieprzewidywalny czynnik zewnętrzny. Niewielu z nas doświadczyło wcześniej w życiu tego rodzaju kryzysu i dla większości oznaczało to niespotykane dotąd poziomy stresu. W związku z tym, że nasza odporność psychiczna jest zróżnicowana i uzależniona od wielu okoliczności (w tym wrodzonych i nabytych predyspozycji) – pierwszym najistotniejszym zadaniem było zarządzenie tym stresem. Sama reprezentuję i wdrażam szkołę Kelly McGonigal (zobacz: https://kuow.org/stories/kelly-mcgonical-can-we-reframe-the-way-we-think-about-stress ) – reakcję zagrożenia najczęściej staram się „parafrazować” na wyzwanie lub sytuację uczenia się. A okazji do mierzenia się z wyzwaniami i uczenia się było co nie miara. Co chwila coś zaskakiwało, a przejście w 100% na pracę zdalną było pełnym zaskoczeń polem eksperymentalnym.
Obserwując otoczenie – słuchając liderów, ale również znajomych i przyjaciół pracujących w różnych organizacjach, odnotowywałam różne, często skrajne przypadki radzenia sobie ze stresem. Tam, gdzie menedżerom nie udawało się zarządzić skutecznie sobą (i swoimi trudnymi emocjami), negatywnie odbijało się to na funkcjonowaniu zespołów. Ich członkowie musieli wówczas mierzyć się nie tylko z własnym poczuciem niepewności i zagrożenia, ale także sytuacjami i zachowaniami, które pojawiały się w związku z nieumiejętnością radzenia sobie ze stresem niektórych liderów. To dlatego w przygotowywanych przeze mnie webinariach tematem otwierającym było radzenie sobie ze stresem i sytuacjami trudnymi w pracy. Od naszych umiejętności w tym zakresie zależało bowiem zdrowie i efekty pracy nas samych, ale także ludzi w naszym otoczeniu. Kompetencją, która szczególnie zyskała na znaczeniu w tamtym czasie była empatia. Umiejący słuchać i mający zrozumienie dla różnorodnych odczuć i reakcji liderzy (ale i współpracownicy) okazali się skarbem dla swoich zespołów. Empatyczne zachowania pomagały oswajać się z nową rzeczywistością i konsekwentnie podążać naprzód.
Przestrzeń na rozmowę i wyrażanie emocji
Menedżerowie wszystkich organizacji przeszli w tym roku – chcąc, nie chcąc – praktyczny kurs zarządzania zmianą. I to zmianą o charakterze kryzysowym. Często intuicyjnie wdrażali rozwiązania, które miały na celu wsparcie pracowników w radzeniu sobie z nieprzewidywalnością. W moim ulubionym modelu zarządzania zmianą (W. Bridges) pierwsza faza zmiany (nazywana nowym początkiem) wiąże się z silnymi, często nawet skrajnymi emocjami i trudnościami w radzeniu sobie z nimi. Dla lidera oznacza ona konieczność dania pracownikom przestrzeni i czasu na dzielenie się odczuciami i odnalezienie się w nowej sytuacji. Ważne jest także precyzyjne określenie co się zmienia, a co zostaje po staremu. Dobre praktyki menedżerów, które obserwowałam w pierwszej fazie kryzysu pandemicznego odzwierciedlały to właśnie podejście. Doświadczeni liderzy zespołów natychmiast zwiększyli częstotliwość kontaktów z ludźmi. I tak na przykład cotygodniowe spotkania zespołów na jakiś czas stały się elementem codziennego planu.. Do tego menedżerowie starali się być dostępni w kontaktach indywidualnych i wspierać pracowników w nowych okolicznościach – dostarczając informacje, ale również wykazując się wspomnianą wcześniej empatią. Zrozumienie w tej fazie było potrzebne także dlatego, że pod wpływem kryzysowego szoku u niektórych osób uwypuklały się niewidoczne dotąd słabości.
Krótkoterminowe cele i docenianie małych osiągnięć
Druga faza zmiany, która w moim odczuciu zaczęła się po kilkunastu pierwszych tygodniach pandemicznej rewolucji, to faza znaków zapytania (W. Bridges nazywa ją neutralną, co nie do końca moim zdaniem odzwierciedla jej charakterystykę). Na tym etapie zmiany ludzie stoją w rozkroku między tym, co było, a tym, co będzie. Ze strony liderów potrzebne jest wzmacnianie odczucia, że wszystko zmierza w dobrym kierunku. Kluczowymi działaniami w tej fazie są wyznaczanie krótkoterminowych celów i celebrowanie małych sukcesów. Ci menedżerowie, którym udało się przestawić z powodzeniem na krótką perspektywę czasową i zachęcić do tego swoje zespoły – z lepszymi efektami budowali zaangażowanie swoich pracowników. Precyzyjne definiowanie oczekiwań oraz docenianie osiągnięć (także tych mniejszych) jest kluczowe w motywowaniu pracowników. W sytuacji zmiany i niepewności (których dużą dawkę zaserwował nam tegoroczny kryzys) nabrało szczególnego znaczenia. W fazie neutralnej, w której dominują znaki zapytania, ważne jest dostarczanie odpowiedzi na nurtujące ludzi pytania. Wiarygodności zyskiwali zatem Ci liderzy, którzy dostarczali swoim zespołom w przejrzysty sposób istotne informacje. Trzecia faza zmiany – nowy początek – jest jak sądzę dopiero przed nami (odnośnie tego jakie działania będą w tej fazie pożądane powrócę w trzeciej części tekstu – już w styczniu 2021).
Poczucie izolacji i deficyt „ludzkiej twarzy” komunikacji
Jednym z najczęściej pojawiających się w tym roku wątków w moich rozmowach z pracownikami różnych organizacji (menedżerami i nie menedżerami) były poczucie izolacji i ogromna, niezaspokojona potrzeba kontaktu bezpośredniego. Jednocześnie w wielu firmach utrwaliły się praktyki, które tylko wzmacniają wrażenie odizolowania i deficytu osobistych kontaktów. Nie starcza czasu na nieformalne rozmowy, spotkania ograniczają się najczęściej do omawiania wyłącznie aspektów biznesowych (priorytetów, celów, projektów, zadań, wyników). Co więcej – ludzie niechętnie pokazują się na ekranie, a nawet nie robią tego wcale. Pozytywnym aspektem całej sytuacji jest to, że wielu liderów zaczęło naturalnie dostrzegać wartość komunikacji nieformalnej w zespole. Niektórzy liderzy – czekając na „lepsze czasy”, kiedy znów będzie można porozmawiać przy kawie – zaczęło wdrażać rozwiązania budujące nieformalne relacje w zespole. Kilka dobrych praktyk z tego obszaru to wprowadzanie do regularnych spotkań zespołów elementów mniej formalnych czy też planowanie dodatkowych inicjatyw, dedykowanych wyłącznie celom integracyjnym. Wszystkie grupy , z którymi sama w tym roku pracowałam lub pracuję, udało mi się zachęcić do wspólnej pracy na wizji (i powielania tej praktyki w swoich zespołach roboczych). Wartość kontaktu wzrokowego jest nieoceniona, nawet jeśli jest on tylko namiastką wrażeń, jakie mamy przebywając ze sobą w jednym pomieszczeniu.
W kontekście poczucia izolacji i deficytu bezpośredniego kontaktu – końcówka tego roku, to dla niektórych liderów świetna okazja, aby zorganizować spotkanie zespołu o szczególnym charakterze. Partick Lencioni (którego bardzo cenię i często cytuję) nazywa te spotkania „zrób krok wstecz i weź głęboki oddech”. Co to w praktyce oznacza? Że jest taki czas, kiedy warto z zespołem się zatrzymać – na spokojnie podsumować to, co się wydarzyło, wyciągnąć wnioski na przyszłość i porozmawiać o tym, co dalej. Takie spotkania to jednocześnie wspaniała okazja do doceniania (cieszę się, kiedy ktoś świadomie ten element planuje!) i zespołowej celebracji. To także przestrzeń do budowania wiedzy o sobie nawzajem i zacieśniania relacji (temu służyć mają – również zaplanowane świadomie – elementy nieformalne). Wielu z liderów z którymi w tym roku pracuję zaplanowało już takie eventy, które pozwolą na uwypuklenie „ludzkiej twarzy” komunikacji. A Ty – jak zakończysz rok ze swoim zespołem? Pytam, zanim w styczniowym tekście zacznę prognozować, co może przynieść kolejny 😉
Monika Kantowicz-Gdańska
Ekspert employer branding i strategicznego HR – konsultant, trener, projektant i realizator badań opinii pracowników (w tym wizerunku pracodawcy). Posiada wieloletnie doświadczenie w dziedzinie zarządzania ludźmi, jest jedną z pionierek employer brandingu w Polsce (pierwszą strategię EB wdrażała już w 2006 roku, od kilkunastu lat szkoli i doradza w tym obszarze). Realizuje projekty doradcze dla firm z różnych branż (m.in. badanie i doskonalenie wizerunku pracodawcy/strategie EB, rozwój procesów HR). Projektuje i realizuje programy rozwojowe (zarządy, menedżerowie, zespoły projektowe i eksperckie). Bada opinie pracowników i doradza w zakresie doskonalenia organizacji. Koncentruje się na kluczowych wyzwaniach, buduje na pozytywach. Jako niezależny konsultant i trener pracuje od 2006 roku. W pracy wykorzystuje metody coachingu grupowego i indywidualnego, techniki pracy z obrazem, metodologię Action Learning oraz inne wysoce angażujące narzędzia. Pracowała m.in. dla Toyota Motor Manufacturing Poland, Eaton, Valeo, IBM, Grupa Eurocash, Sherwin-Williams, Alfa Laval, Polkomtel (Plus), ING Bank, IDEA Bank, EnerSys, Spomlek, Grupa Dworakowski, ABB i innych organizacji.