autor: Monika Kantowicz-Gdańska
Zdjęcie: Sharon McCutcheon, unsplash.com
Jakakolwiek różnorodność, w tym różnorodność w miejscu pracy, bywa najczęściej postrzegana jako zagrożenie. W środowisku pracy dość często występuje różnica wieku między pracownikami. Czy ona musi prowadzić na manowce? Wręcz przeciwnie. Może być pozytywnym elementem w organizacji.
Różnorodność znów „na tapecie”?
Dlaczego dziś (nie po raz pierwszy) podejmuję temat zarządzania różnorodnym zespołem? Z co najmniej dwóch ważnych powodów.
Po pierwsze wątek różnorodności, a zwłaszcza międzypokoleniowy, często wplatam w tematykę programów rozwojowych dla menedżerów. Ten temat – co przestało mnie zaskakiwać – wywołuje ogromne kontrowersje. Łatwo uświadomić sobie, ale już nie tak łatwo zaakceptować (a jeszcze trudniej świadomie wykorzystać!) różnice pokoleniowe. Wszystko dlatego, że są mocno osadzone w wartościach i osobistych potrzebach (naszych i członków naszych zespołów). Nie pozostaje jednak nic innego, jak zmierzyć się z wyzwaniem!
Drugi powód kiedyś uwypuklał się w organizacjach w sytuacji większych zmian, a dziś jest „chlebem powszednim” każdego kierownika. Mamy do czynienia z ogromną dynamiką zarówno w otoczeniu organizacji, jak i wewnątrz firm. Zarządzanie zmianą stało się codziennym wyzwaniem każdego lidera. Dziś mówimy o nim w kontekście powrotu do „nowej normalności” (czyli „oswojonego podejścia” do kryzysu pandemicznego). Kluczową potrzebą stało się zwiększanie umiejętności adaptacyjnych zespołów. A kiedy zdolność adaptacji w grupie rośnie (per se)? Wraz ze wzrostem różnorodności zespołu 😊
Uwaga! Na rynek pracy wchodzi „Pokolenie Prawdy!”
Menedżerowie wciąż uczą się zarządzania przedstawicielami pokolenia Millenium (nazywanego „pokoleniem JA”), niejednokrotnie sami to pokolenie reprezentując. A tu do zespołów albo już wkroczyło albo zaczyna wkraczać kolejne pokolenie pracowników. Jakie kolejne wyzwania czekają menedżerów i jaki potencjał niesie ze sobą pokolenie Z?
Mamy już pierwsze doniesienia na temat najmłodszego pokolenia wchodzącego na rynek pracy. Według raportu McKinsey (https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/true-gen-generation-z-and-its-implications-for-companies) organizacje i ich liderzy będą mieć do czynienia z grupą pracowników posiadających następujące charakterystyki:
- poszukują PRAWDY i chcą zmieniać świat
- są zorientowani na DIALOG i rozwiązywanie konfliktów
- podejmują decyzje w wysoce analityczny i pragmatyczny sposób
- poszukują swojej tożsamości – to KOMUNOHOLICY, a w społeczności łączą się w kontekście wspólnych zainteresowań oraz z powodów dla nich istotnych – cenią je, ponieważ są niedyskryminujące (równy dostęp dla wszystkich)
- mają RADYKALNE PODEJŚCIE DO DYSKRYMINACJI
- nie mają problemów z przemieszczaniem się między grupami, akceptują odmienność opinii
- ich KONSUMPCJA jest SPOSOBEM WYRAŻANIA INDYWIDUALNEJ TOŻSAMOŚCI i jest związana z postawą etyczną (przestaną kupować marki i będą mówić głośno o firmach, których kampanie uznają za macho – 81%, rasistowskie – 79% lub homofobiczne – 76%)
- są tolerancyjni wobec marek, które popełniają błędy, ale potrafią się do nich przyznać
Wszystkie z wymienionych cech (choć dwie ostatnie są opisane w kontekście konsumenckim), mogą mieć niebywałe znaczenie w zarządzaniu ludźmi i budowaniu efektywnych zespołów. Wymienione charakterystyki nowego pokolenia pracowników będą coraz silniej kształtować krajobraz organizacyjny. Liderze – szykuj się więc na członków zespołów, którzy mają „wbudowany radar prawdy”, każdą kwestię rozłożą na czynniki pierwsze w wysoce pragmatyczny sposób i nie akceptują absolutnie żadnych przejawów dyskryminacji. Za to prawdopodobnie szybko wybaczą Ci, jeśli otwarcie przyznasz się do błędu 😉
Wejście do zespołów przedstawicieli najmłodszego pokolenia pracowników podwyższa jeszcze (i tak wysoko już zawieszoną) poprzeczkę dla zarządzania międzypokoleniowego. Dobrze przy tym pamiętać, że wiek (i związane z nim reprezentowane przez pracowników wartości i potrzeby) to tylko jeden z bardzo wielu wymiarów różnorodności w zespole. A więc – nie bagatelizując wątku pokoleniowego – przyjrzyjmy się szerzej (i bardziej uniwersalnie) zagadnieniu różnorodności w zespole oraz możliwościom wyzwalania jej potencjału przez menedżerów.
Różnorodność i paradoks różnorodności
Najogólniej rzecz ujmując, różnorodność odnosi się do sposobów, na jakie ludzie różnią się. Źródłem tych różnic mogą być cechy takie jak rasa, płeć, grupa etniczna, wiek, osobowość, styl myślenia, długość okresu zatrudnienia, funkcja organizacyjna i wiele innych. Zagadnienie różnorodności dotyczy nie tylko tego, w jaki sposób ludzie postrzegają innych i jak wpływa to na interakcje międzyludzkie, ale także jak oceniają samych siebie.
W szerokim ujęciu na różnorodność składają się wszystkie możliwe sposoby, na jakie różnią się członkowie zespołów (jakkolwiek lakonicznie to nie brzmi – ma ogromy wpływ na ich funkcjonowanie!). Szeroka definicja uwzględnia więc wszystkie wyżej wymienione cechy. W wąskim ujęciu różnorodność jest postrzegana jedynie jako wynik różnic rasowych i płci. Ta wąska definicja powinna być używana jedynie do rozważania problemów dyskryminacji oraz wyzwań związanych z włączaniem (ang. inclusion).
Paradoks różnorodności jest zjawiskiem polegającym na tym, że różnorodność z jednej strony przyczynia się do tworzenia innowacji, a z drugiej ogranicza ten proces. Destrukcyjny wpływ różnorodności zagraża organizacyjnej jedności, która może być kojarzona ze spójnością celów i tzw. „graniem do jednej bramki”. Możemy łatwo zaobserwować zarówno konstruktywny jak i destruktywny wpływ różnorodności na zespół. Uwalnianie potencjału różnorodności jest wyzwaniem i nastręcza trudności właśnie z powodu tej dualnej natury różnorodności. Badania dowodzą, że różnorodne zespoły mają zdecydowanie większy potencjał kreatywny i innowacyjny. Wszystko dzięki różnorodności wiedzy, punktów widzenia, szerokiej sieci kontaktów oraz zdolności do tzw. kreatywnej destrukcji. Ta ostatnia polega na tym, że różnorodne zespoły mają łatwość w niszczeniu tego, co stare i nieskuteczne na rzecz nowych, lepszych rozwiązań. Jednorodne zespoły – można tu powiedzieć „niestety” – łatwiej się dogadują (i rzadziej nie zgadzają za sobą), a przez to ich zdolność do kreatywnej destrukcji jest ograniczona. A to między innymi właśnie niszczenie starego na rzecz nowego, lepszego może okazać się jednym z kluczowych atrybutów zespołów w wysoce zmiennych okolicznościach.
Budowanie jedności zespołu – klucz do zarządzania różnorodnością (pokoleniową i nie tylko)
Coraz częściej bywa tak, że zespoły tworzą reprezentanci nawet czterech pokoleń. Pracownicy funkcjonując w zróżnicowanych wiekowo zespołach, pomimo różnicy kilkunastu, maksymalnie kilkudziesięciu lat, miewają (niestety!) wrażenie, że dzielą ich całe lata świetlne. Jak w różnorodności doświadczeń, postaw i perspektyw (wynikających nie tylko z wieku!) wspólnie działać? Jak się ze sobą komunikować i jak sprostać wzajemnym oczekiwaniom?
Szanse na wyzwolenie potencjału różnorodności rosną, gdy strony wyrażają chęć dialogu – wzajemnego zrozumienia i znalezienia nie tylko tego, co dzieli, ale przede wszystkim tego, co łączy. Międzypokoleniowa rozmowa jest kluczem do budowania wiedzy o sobie nawzajem i wykorzystania tego, co każda z grup wiekowych ma najcenniejszego. Jeśli tylko uda się stworzyć przestrzeń dialogu w zespołach – różnorodne grupy mogą osiągnąć zdecydowanie więcej, niż zespoły jednorodne. Warto tu pamiętać, że różnorodne zespoły będą dobrze funkcjonować, jeśli uda się wzmacniać w nich poczucie jedności, czyli – w perspektywie indywidualnej – bycia częścią grupy. Liderzy zespołów mogą świadomie i bardzo konkretnie oddziaływać na jedność zespołu, wiedząc, że istnieją jej dwa wymiary:
- jedność społeczna (towarzyska) – jeśli występuje, oznacza to, że członkowie zespołu znajdują osobiste powiązania. Ludzie po prostu mają powody, aby lubić się – ułatwia im to komunikację i współpracę
- jedność celów – oznacza „wspólnotę interesów” i pojawia się, kiedy ludzie jednoczą się w realizacji wspólnych zadań, w dążeniu w tym samym kierunku (wyznaczonym przez organizację, a przede wszystkim menedżera)
Na oba z powyższych wymiarów zespołowej jedności menedżerowie mogą świadomie oddziaływać. W przypadku jedności społecznej kluczem do sukcesu jest budowanie wiedzy o sobie nawzajem i wzmacnianie osobistych relacji w zespole (koniecznie zobacz mój zeszłoroczny tekst o roli komunikacji nieformalnej w zespole: https://emforum.biz/formalnie-vs-nieformalnie-rola-komunikacji-nieformalnej-w-zespole/). W kontekście jedności celów jest istotne, aby członkowie zespołu realizowali nie tylko indywidualne, ale i grupowe zadania oraz aby kreować poczucie współodpowiedzialności za wyniki („gramy do jednej bramki”, „wspieramy siebie nawzajem w osiąganiu wyników”, „ważne są zarówno wyniki indywidualne, jak i efekty pracy zespołu jako całości”). Jeśli w Twoim zespole nie ma kategorii „celu zespołowego” i „zespołowych rezultatów”, ciężko będzie wykreować silne poczucie jedności. Jeśli uda Ci się osiągnąć jedność celów – szybko zobaczysz, że ludzie nie muszą się lubić, aby z powodzeniem ze sobą pracować. Chociaż wzajemna sympatia jest nieocenioną wartością w zróżnicowanym (pokoleniowo i nie tylko!) zespole 😊
Monika Kantowicz-Gdańska
Ekspert employer branding i strategicznego HR – konsultant, trener, projektant i realizator badań opinii pracowników (w tym wizerunku pracodawcy). Posiada wieloletnie doświadczenie w dziedzinie zarządzania ludźmi, jest jedną z pionierek employer brandingu w Polsce (pierwszą strategię EB wdrażała już w 2006 roku, od kilkunastu lat szkoli i doradza w tym obszarze). Realizuje projekty doradcze dla firm z różnych branż (m.in. badanie i doskonalenie wizerunku pracodawcy/strategie EB, rozwój procesów HR). Projektuje i realizuje programy rozwojowe (zarządy, menedżerowie, zespoły projektowe i eksperckie). Bada opinie pracowników i doradza w zakresie doskonalenia organizacji. Koncentruje się na kluczowych wyzwaniach, buduje na pozytywach. Jako niezależny konsultant i trener pracuje od 2006 roku. W pracy wykorzystuje metody coachingu grupowego i indywidualnego, techniki pracy z obrazem, metodologię Action Learning oraz inne wysoce angażujące narzędzia. Pracowała m.in. dla Toyota Motor Manufacturing Poland, Eaton, Valeo, IBM, Grupa Eurocash, Sherwin-Williams, Alfa Laval, Polkomtel (Plus), ING Bank, IDEA Bank, EnerSys, Spomlek, Grupa Dworakowski, ABB i innych organizacji.