Marketing Wewnętrzny

autor: Monika Kantowicz-Gdańska
autor zdj. : Daniel Monteiro, Unsplash

Wiosną, kiedy rozpętała się pandemiczna zawierucha, miałam szczęście towarzyszyć organizacjom, które podjęły szybkie i odważne kroki przeniesienia planowanych działań rozwojowych (szkoleniowych i doradczych) do przestrzeni wirtualnej. Inne firmy, które pewnych działań wcześniej nie planowały – podjęły szybkie inicjatywy wspierające swoich liderów, takie jak np. webinaria. Dzięki temu od początku kryzysu mogłam towarzyszyć wielu menedżerom w mierzeniu się z nowymi, często nieznanymi im dotąd wyzwaniami. Nasze rozmowy odbywały się w przestrzeni grupowej i indywidualnej. Poznałam dzięki nim różne oblicza i wymiary kryzysu w przestrzeni zarządzania zespołem.

autor: Monika Kantowicz-Gdańska
Zdjęcie: Markus Spiske, unsplash.com

Kiedy realizuję elementy jakościowe badań opinii pracowników – jedną z sugestii w zakresie doboru ludzi do wywiadów czy grup dyskusyjnych jest wytypowanie tych pracowników, którzy uchodzą za sceptyków inicjatyw organizacyjnych, a nawet oponentów. Zastanawiacie się dlaczego również takie osoby – mając pełną świadomość ich potencjalnego wpływu na grupę – chętnie zapraszam do udziału w badaniach? Otóż jestem fanatyczką różnorodności, a „rebelianci” mogą wnosić szczególną wartość do zespołów. Jak Ty możesz wyzwolić ich potencjał?

autor: Monika Kantowicz-Gdańska
autor zdj. : Helena Lopes Unsplash

Pandemia a komunikacja nieformalna

Nigdy nie miałam wątpliwości, że komunikacja nieformalna ma znaczenie w zarządzaniu zespołem. Jednak menedżerowie nie zawsze są przekonani, że to, co wydarza się w przestrzeni nieformalnej w grupie ma znaczenie dla realizacji celów organizacyjnych. A nawet jeśli to przekonanie mają, niekoniecznie posiadają pomysł na zarządzanie komunikacją nieformalną w zespole.

autor: Monika Kantowicz-Gdańska
autor zdjęcia:Markus Spike, www.unsplash.com

O sile dialogu i partycypacji w dobie dynamicznych zmian

Dialog a społeczna odpowiedzialność firm

Społeczna odpowiedzialność firm od dawna zyskuje na znaczeniu. To już nie tylko odpowiedzialne projekty i programy, ale całe organizacyjne strategie. Zdaniem ekspertów z zakresu CSR społeczną odpowiedzialność buduje się poprzez kształtowanie właściwych relacji z poszczególnymi grupami interesariuszy. Relacje zaś buduje się na konstruktywnym dialogu, który daje różnym grupom szanse na aktywny udział w kształtowaniu decyzji organizacyjnych. W dobie kryzysu pandemicznego na pierwszy plan pośród interesariuszy działań społecznie odpowiedzialnych wyszli pracownicy. Ale bardziej niż programy etyczne czy wolontariaty pracownicze jest dziś potrzebne odpowiedzialne zarządzanie. Zyskują na znaczeniu te sposoby zarządzania, które stwarzają pracownikom możliwość konsultowania istotnych kwestii, a nawet wpływu na nie.

autor: Monika Kantowicz-Gdańska
autor zdjęcia:UX Indonesia/Unsplash, www.unsplash.com

Jeśli komunikacja wewnętrzna ma być strategiczna, to w pierwszej kolejności należałoby zacząć od OKREŚLENIA CELU (który jest pochodną celu biznesowego / organizacyjnego). Formułując go powinniśmy odpowiedzieć sobie na pytanie co pracownik (lub grupa pracowników) ma MYŚLEĆ / CZUĆ / ZROBIĆ w efekcie działań komunikacyjnych. Definiowanie celu jest istotne (i możliwe!) zarówno dla dużych projektów, jak i pojedynczych, codziennych aktywności komunikacyjnych (takich jak np. wysyłka komunikatu drogą mailową). Odbywa się w kontekście konkretnych grup docelowych, wobec których określamy pożądane doświadczenia (tzw. employee experience wywodzi się wprost z marketingu i jest pochodną customer experience).

Komunikacja, która buduje zaangażowanie

autor: Monika Kantowicz-Gdańska
na zdj. : Monika Kantowicz-Gdańska

Komunikacja organizacyjna coraz bardziej wykracza poza tradycyjne rozwiązania takie jak sprawna kaskada informacji. Nie wystarczają już te metody, które jeszcze wczoraj miały znamiona nowoczesności – nawiązywanie dialogu z pracownikami czy zapewnienie różnorodnych rozwiązań zapewniających dostęp do informacji (w tym rozwój mediów społecznościowych na użytek organizacji). Wszystko dlatego, że zmienia się cel firmowych aktywności komunikacyjnych. Na horyzoncie – obok celów biznesowych – coraz wyraźniej zarysowuje się potrzeba zaspokajania indywidualnych potrzeb pracowników. I te dwa cele trzeba jakoś pogodzić. Sytuacja kryzysu pandemicznego – przejście szerokich rzesz pracowników w tryby pracy zdalnej oraz konieczność przekazywania ogromu wiadomości, często także tych trudnych – rozszerzyła jeszcze przestrzeń wyzwań w komunikowaniu do pracowników.