autor: Monika Kantowicz-Gdańska
Zdjęcie: William Warby, unsplash.com
Jedną z moich zawodowych pasji (od zawsze) jest śledzenie tego, co wydarza się w obszarach mojej ekspertyzy za granicą. Oczywiście prym wiodą i trendy kreują kraje anglosaskie. Goście globalnych konferencji HR, EB i pokrewnych to najczęściej Amerykanie, Brytyjczycy, Australijczycy, czasem przedstawiciele innych nacji reprezentujący anglosaskie korporacje.
O czym – zgodnym głosem – mówią najwięcej na początku 2021 roku, 12 miesięcy od początku pandemicznej zawieruchy? Mówią o rzeczach ważnych z punktu widzenia skutecznego angażowania ludzi: kształtowaniu i mierzeniu doświadczeń oraz o dobrostanie pracowników i kluczowej roli liderów w jego kształtowaniu. Wszystkie te zagadnienia widnieją także na „check list” Instytutu Gallupa, która była punktem wyjścia do pierwszej części tego cyklu, w lutym. Dziś więc czas na drugi, niezwykle bliski memu sercu element, czyli właśnie mierzenie doświadczeń pracowników.
Słuchanie pracowników jako kluczowa kompetencja
Mamy trudne i turbulentne czasy. Mamy też nowe, reprezentujące unikalne wartości pokolenia pracowników. To najmłodsze na rynku pracy – pokolenie Z – nazywane jest m.in. pokoleniem prawdy. Domaga się transparentności i wiarygodności od pracodawców, samo też z łatwością i otwarcie wyraża opinie (zobacz raport McKinsey na temat tego pokolenia: https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/true-gen-generation-z-and-its-implications-for-companies). To świetna wiadomość dla tych firm, które będą chciały skorzystać z dobrodziejstwa, jakim jest informacja zwrotna przekazywana otwarcie przez pracowników. Jak twierdzą rzesze wspomnianych na wstępie ekspertów z różnych stron świata – uważne słuchanie głosu pracowników staje się jedną z kluczowych kompetencji liderów organizacji i pracowników działów HR.
Cieszy mnie ogromnie, że temat urasta do trendu i priorytetu, gdyż wychodzenie po opinie do pracowników jest dla mnie „chlebem powszednim”. Uważam, że bez tego w żadnym obszarze zarządzania ludźmi nie można robić istotnych postępów – czy to jest wizerunek pracodawcy, komunikacja wewnętrzna, kształcenie liderów czy może strategia wellbeing (i na tym nie wyczerpuje się ta lista, mimo iż stawiam tu kropkę). Nie otwieranie szeroko ucha na opinie, potrzeby i oczekiwania pracowników skutkuje tylko jednym – tworzeniem rozwiązań, które mają ograniczone szanse na przyniesienie dobrych efektów. Niestety – ale na szczęście z biegiem lat coraz rzadziej – wciąż spotykam się z sytuacjami, kiedy decydenci i działy HR tworzą rozwiązania „za zamkniętymi drzwiami” (a może raczej „z zamkniętymi uszami”!) i finalnie nie umieją odpowiedzieć na pytanie „Skąd (i jaką) mamy pewność, że stworzyliśmy właściwe rozwiązanie?” oraz „Jaką potencjalną wartość dodaną generuje to rozwiązanie dla pracowników?”.
W sytuacji kiedy mamy oczy – ale przede wszystkim uszy! – szeroko otwarte na pracowników, istnieje duża szansa, że wdrożymy działania, które będą realną i dobrą odpowiedzią na to, czego potrzebują, aby działać skutecznie. Jednocześnie – i jest to efekt nie tylko charakterystyki młodych pokoleń, które mówią otwarcie – ten głos może być trudniejszy niż kiedykolwiek do udźwignięcia. Wszystko za sprawą występujących już „skutków ubocznych” doświadczeń z ostatnich kilkunastu miesięcy. Poddani ponadprzeciętnej dynamice zmian i niespotykanym poziomom stresu pracownicy odreagowują zmęczeniem, wypaleniem, a nawet syndromami depresyjnymi. Coraz częściej uwypuklają się (często słuszne) głosy niezadowolenia. Bo nie wszystkie organizacje i nie wszyscy liderzy „dali radę”. A nawet jeśli radę dali, będą musieli zmierzyć się z efektami, które wygenerowała (i wciąż generuje) sama pandemia. Oznacza to w praktyce, że pojawiające się coraz częściej, coraz głośniejsze negatywne opinie (lub po prostu odczucia!) trzeba potraktować jako dobrą monetę. Punkt wyjścia do kolejnych, przemyślanych działań w obszarze wsparcia ludzi w uwalnianiu ich potencjału.
Od słuchania do mierzenia doświadczeń
Co w praktyce ma oznaczać otwarcie oczu i uszu na pracowników oraz rozwijanie kompetencji słuchania? Na poziomie liderskim – w zarządzaniu zespołem – mówi się o prawdziwej empatii, prawdziwym dialogu (pytanie, aby usłyszeć odpowiedź i otwarcie na wszystkie rodzaje komunikatów, także te negatywne), prawdziwym wsparciu (bo przecież lider nawiązuje dialog po to, aby w jego efekcie podjąć odpowiednie działania). Ale o tym ważnym wymiarze – czyli roli liderów organizacji – szerzej napiszę w trzecim odcinku tego cyklu (bo to numer trzy na liście Instytutu Gallupa). Tym razem chcę pochylić się nad mierzeniem doświadczeń na poziomie całej organizacji.
Możliwości jest naprawdę wiele i jestem przekonana, że mierzyć doświadczenia pracowników jest w stanie (ze wsparciem lub bez) naprawdę każda organizacja. Kluczowe jest pytanie – co tak naprawę chcemy mierzyć? Pomysłów na to co (i jak) mierzyć jest co najmniej kilka. Pierwszy z nich to mierzenie doświadczeń w ramach poszczególnych procesów (np. komunikacji, rekrutacji, adaptacji, oceniania i innych). To bardzo praktyczne rozwiązanie, bo do procesów w firmach często przypisani są liderzy, którzy powinni być żywo zainteresowani ich doskonaleniem. Obszar mamy zawężony (do jednego procesu), a więc sytuacja jest stosunkowo prosta. Jakie mamy wyzwanie? Aby proces zdefiniować nie w kategoriach etapów procesu, ale pożądanych efektów, jakie chcemy wygenerować. Czyli idealnych doświadczeń! Dokładnie od tego (czyli definiowania pożądanych doświadczeń) zaczynamy, kiedy prowadzę warsztaty candidate / newcomer / employee experience. Finalnie te pożądane doświadczenia można zmierzyć w wymiarze liczbowym i jakościowym. Liczbą, sprowadzając np. do twierdzenia: „W okresie wdrożeniowym otrzymałem / otrzymałam wystarczającą ilość wsparcia, aby czuć się komfortowo w pracy*.”
Innym pomysłem jest zdefiniowanie tzw. kluczowych momentów (z ang. „moments that matter”) w oparciu o cykl życia pracownika. Jest ono dobrym rozwiązaniem w szczególności wtedy, kiedy mamy przestrzeń (czyli ludzi, czas i inne zasoby), aby podejść do kształtowania doświadczeń bardziej kompleksowo (i np. wdrażamy „systemowe” podejście do EX). Musimy wówczas zidentyfikować wszystkie najistotniejsze z punktu widzenia pracowników momenty ich „styku z organizacją”. Począwszy od wrażeń generowanych przez firmę jeszcze na zewnątrz, aż po moment rozstawania się z pracodawcą (a nawet tzw. „relacje po zatrudnieniu”). Kiedy uda nam się stworzyć i zweryfikować taką listę kluczowych momentów i pożądanych doświadczeń (z udziałem jak najbardziej różnorodnej grupy pracowników), podobnie jak w przypadku doświadczeń z jednego procesu – należy te doświadczenia precyzyjnie zdefiniować. Na poziomie kwestionariusza ankietowego sprowadza się ponownie do stwierdzeń w rodzaju „Świetne wrażenie zrobiło na mnie…(np. powitalne spotkanie z zespołem lub spotkanie z działem HR „na do widzenia” lub „spotkanie rozwojowe w nowej formule”)”.
Pamiętajcie jednocześnie (bo niestety wątku jakościowego mierzenia doświadczeń dziś nie rozwinę), że ankieta (dająca konkretny wynik liczbowy – średnie arytmetyczne i procenty) mówi o tym, jakie zjawiska (doświadczenia / wrażenia) występują (lub nie) i w jakiej skali (lub jakim natężeniu). Na przykład 80% pracowników rozstających się z firmą jest pod wrażeniem exit interview (bo tak go pięknie pod kątem pozytywnych doświadczeń zaprojektowaliśmy!). Wyniki ankiety nie mówią niestety DLACZEGO pozostałych 20% ocenia ten sam aspekt negatywnie lub co konkretnie wpłynęło na pozytywną ocenę większości respondentów. Bo do tego potrzebne już jest badanie jakościowe (o czym być może kiedyś jeszcze napiszę 😉).
*Twierdzenie pochodzi z kwestionariusza oceny doświadczeń w procesie onboardingu zaprojektowanego przeze mnie dla jednego z klientów. Kwestionariusz nie jest wystandaryzowany, gdyż proces adaptacji różni się w zależności od firmy. Organizacje stawiają też różne cele przed onboardingiem (tj. mogą potencjalnie chcieć kształtować nieco inne doświadczenia nowozatrudnionych, a przynajmniej inaczej je definiować).
Monika Kantowicz-Gdańska
Ekspert employer branding i strategicznego HR – konsultant, trener, projektant i realizator badań opinii pracowników (w tym wizerunku pracodawcy). Posiada wieloletnie doświadczenie w dziedzinie zarządzania ludźmi, jest jedną z pionierek employer brandingu w Polsce (pierwszą strategię EB wdrażała już w 2006 roku, od kilkunastu lat szkoli i doradza w tym obszarze). Realizuje projekty doradcze dla firm z różnych branż (m.in. badanie i doskonalenie wizerunku pracodawcy/strategie EB, rozwój procesów HR). Projektuje i realizuje programy rozwojowe (zarządy, menedżerowie, zespoły projektowe i eksperckie). Bada opinie pracowników i doradza w zakresie doskonalenia organizacji. Koncentruje się na kluczowych wyzwaniach, buduje na pozytywach. Jako niezależny konsultant i trener pracuje od 2006 roku. W pracy wykorzystuje metody coachingu grupowego i indywidualnego, techniki pracy z obrazem, metodologię Action Learning oraz inne wysoce angażujące narzędzia. Pracowała m.in. dla Toyota Motor Manufacturing Poland, Eaton, Valeo, IBM, Grupa Eurocash, Sherwin-Williams, Alfa Laval, Polkomtel (Plus), ING Bank, IDEA Bank, EnerSys, Spomlek, Grupa Dworakowski, ABB i innych organizacji.