ROZWIJAJ SWOJE SUPER MOCE. Jakie kompetencje i w jaki sposób menedżerowie powinni rozwijać w 2021 roku

autor: Monika Kantowicz-Gdańska
Zdjęcie:King Lip, unsplash.com

3 priorytety na rok 2021 w walce o lojalność pracowników

Pamiętacie jeszcze listę działań obowiązkowych w temacie kształtowania lojalności pracowników według Instututu Gallupa? Inspirując się tymi wskazówkami napisałam w poprzednich miesiącach (luty-marzec) dwa teksty, dotyczące dwóch pierwszych obszarów działań. Gallup radzi bowiem zająć się następującymi zagadnieniami:

• Cykl życia pracownika. Powinno się świadomie kształtować taką kulturę organizacji, która wspiera tworzenie istotnych, pozytywnych doświadczeń. Działania kształtujące pozytywne wrażenia pracowników można rozmyślnie, planowo projektować i wdrażać. Cały tekst poświęcony temu elementowi z listy Gallupa znajdziecie tutaj: https://emforum.biz/kluczowe-kwestie-w-walce-o-lojalnosc-pracownikow-wedlug-instytutu-gallupa-czesc-1/
• Mierzenie doświadczeń pracowników. Nie można doskonalić sposobów zarządzania ludźmi czy wzmacniać pozytywnych doświadczeń bez wsłuchiwania się w głos pracowników. Dzięki opiniom członków zespołów (zarówno tym pozytywnym, jaki i negatywnym) organizacje mogą zorientować się, czy zmierzają w pożądanym kierunku oraz doskonalić swoje działania w zakresie kształtowania doświadczeń pracowników. Więcej o mierzeniu doświadczeń przeczytacie tutaj: https://emforum.biz/mierzenie-doswiadczen-pracownikow-czyli-kluczowe-kwestie-w-walce-o-lojalnosc-pracownikow-wedlug-instytutu-gallupa-czesc-2/
• Rozwój menedżerów. Instytut Gallupa bada zaangażowanie i pracuje z wynikami tych badań na poziomie zespołów. Robi to dlatego, że właśnie bezpośredni przełożony ma potencjalnie najistotniejszy wpływ na motywację, zaangażowanie i lojalność pracowników (zdaniem Gallupa aż 70% zaangażowania jest w rękach menedżerów). Z tego właśnie powodu Instytut podkreśla wagę rozwoju menedżerów. Jest to trzeci z kluczowych aspektów walki o lojalność pracowników w 2021 roku. O tym jakie obszary kompetencyjne warto rozwijać u liderów i w jaki sposób to robić – piszę w dalszej części tego artykułu.

Nowe kompetencje na turbulentne czasy?

A może raczej ewolucyjna zmiana priorytetów w zarządzaniu ludźmi i większy nacisk na inne niż wcześniej umiejętności? Osobiście uważam (menedżerów wspieram rozwojowo od ponad 15 lat), że w rozwoju kompetencji liderskich uwidacznia się obecnie raczej ten drugi trend. W kontekście niespotykanych dotąd wyzwań, które przyniósł kryzys pandemiczny oraz związane z nim nowe sposoby pracy – uwypukliło się znaczenie tych umiejętności, które nie zawsze wcześniej mogły nie być doceniane. Co więcej – większy priorytet kładziony jest na rozwój tych kompetencji, które dotąd można było uważać za „zaawansowane”, a bez których dziś nie może już być skuteczny żaden lider.

Jakie moim zdaniem kompetencje zyskały na znaczeniu? Poniżej lista tych, nad którymi pracowałam najczęściej w ostatnich kilkunastu miesiącach i o których najczęściej słyszałam podczas licznych zagranicznych konferencji branżowych. Bardzo podoba mi się angielskie określenie „power skills”, dlatego przedstawiam niniejszym LISTĘ MENEDŻERSKICH SUPER MOCY:

1. ZARZĄDZANIE SAMYM SOBĄ. W ostatnim roku najczęściej podczas szkoleń menedżerskich powtarzałam chyba dwa zdania. Jedno z nich brzmiało „Aby skutecznie zarządzać innymi, najpierw musisz skutecznie zarządzać sobą”. Zarządzanie samym sobą to w zasadzie skupisko kompetencji, w ramach którego mieszczą się: samoświadomość (i umiejętność jej poszerzania), zarządzanie emocjami (czuję i nazywam swoje emocje, co pozwala mi radzić sobie z nimi), radzenie sobie ze stresem (tu konkretnie umiejętność „parafrazowania” reakcji stresowej) oraz zarządzanie sobą w czasie (kiedy czas staje się jeszcze większym niż kiedyś wyzwaniem – ta kompetencja łączy się mocno z inną na tej liście – umiejętnością decentralizacji).
2. RACJONALNA EMPATIA. Według Gallupa empatia jest jednym z 34 talentów (mowa o metodologii Clifton Strengths) i nie każdy z nas ją posiada. Jednocześnie mówi się o empatii jako jednej z kluczowych umiejętności menedżerskich w trudnych czasach. Nawet jeśli nie posiadasz wrodzonych zdolności empatycznych, to możesz wypracować w sobie zachowania empatyczne – umiejętność wyobrażania sobie co myśli i czuje druga osoba. Ta kompetencja jest kluczowa, aby skutecznie komunikować i motywować pracowników do działania.
3. AUTENTYCZNE SŁUCHANIE. Nie po prostu „aktywne słuchanie” (ta kompetencja może wydawać się wręcz archaiczna czy „oklepana”), tylko umiejętność, którą ja definiuję jako uważne, troskliwe nastawienie ucha na pracowników (czy wiecie, że jedno z twierdzeń w badaniu zaangażowaniu Gallupa, niezmiennym od trzech dekad to „Ktoś w pracy troszczy się o mnie jako o osobę.”???). Któryś z uczestników moich zeszłorocznych szkoleń powiedział „słuchać i słyszeć”. Ja dodałabym „człowieka w jego całokształcie”. Dziś lider, chcąc skutecznie zarządzać ludźmi, musi chcieć słyszeć więcej. Oznacza to często inwestycję czasu 1:1 oraz próbę odstawienia na chwilę na bok swojego osądu – tak, aby wypowiedzi nie filtrować od razu przez osobiste schematy myślowe.
4. ZDOLNOŚĆ DECENTRALIZACJI. W kontekście kryzysu pandemicznego sporo mówi się o tym, że od pracowników wymaga się dużo większej szybkości działania. Można ją osiągnąć przez decentralizację, tj. umiejętność szybkiego przekazywania nie tylko zadań, ale także decyzji, w ręce członków zespołu. Wielu menedżerów, z którymi pracowałam w ubiegłym roku, przekazało w ręce zespołów między innymi niektóre obowiązki komunikacyjne. Takie działanie (decentralizacja tych czy innych obszarów odpowiedzialności) ma szereg korzyści, a wśród nich budowanie relacji i rozwój współpracy w zespołach zadaniowych.
5. UWALNIANIE POTENCJAŁU RÓŻNORODNOŚCI. Tutaj znowu mamy do czynienia raczej ze skupiskiem, czyli grupą powiązanych kompetencji. Wszystko zaczyna się od otwartości na różne podejścia i punkty widzenia. Lider promujący różnorodność potrafi te odmienne perspektywy dopuszczać do głosu i wykorzystywać. Co więcej, konflikt staje się szansą, nie zagrożeniem – w trudnych dyskusjach (moderowanych przez menedżerów) rodzą się bowiem najlepsze pomysły i rozwiązania. Zarządzanie różnorodnością wraz z decentralizacją sprawiają, że zespoły stają się bardziej „zwinne”.
6. WIARYGODNE KOMUNIKOWANIE W ZMIANIE. Menedżer musi komunikować transparentnie. Nawet, jeśli są to trudne tematy. Wiarygodne komunikowanie zmian łączy w sobie kilka istotnych elementów: wybór i przekazanie najistotniejszych faktów, klarowna interpretacja informacji oraz wyciąganie wniosków istotnych dla zespołu oraz poszczególnych osób. To także – a może przede wszystkim – umiejętność rozpoznania i komunikowania emocjonalnych aspektów procesu zmian. Bo zmiana to nie tylko fakty, ale także emocje jakie pojawiają się w głowach pracowników (i samych liderów) – i to nimi właśnie (obok faktów) trzeba dobrze „zarządzić”.
7. CELEBROWANIE I WNIOSKOWANIE Z BŁĘDÓW. W moim autorskim modelu ról komunikacyjnych menedżera (MIKE) ten obszar kompetencyjny reprezentuje litera „K” odnosząca się do konstruktywnej krytyki i komplementowania. Instytut Gallupa mówi dziś o idei „constant feedback” czyli codziennych konwersacjach o osiągnięciach i postępach. Ja do koncepcji wysokiej częstotliwości informacji zwrotnej dodaję aspekt sposobu i celu udzielania feedbacku. Menedżerom zależy na tym, aby pracownicy powielali dobre zachowania oraz unikali tych niewłaściwych. Aby stało to się faktem (także w zmianie i turbulentnych czasach) potrzebne są dwa równoległe działania – częste docenianie (także małych osiągnięć) oraz ukierunkowanie rozmowy o trudnościach czy błędach na wnioskowanie i planowanie przyszłych działań. Menedżer musi „przyłapywać ludzi na robieniu rzeczy dobrze” oraz pomagać im uczyć się na własnych błędach (zamiast te błędy piętnować).

Powyższa lista menedżerskich super mocy wydaje mi się wystarczająco długa (choć pewnie mogłaby być dłuższa). Pamiętajmy jednak, że mówimy o rozwoju w 2021 roku (którego pierwszy kwartał już minął!), dlatego w kolejnej części tekstu zastanowię się, jakimi sposobami te wysoce pożądane kompetencje skutecznie rozwijać.

Rozwój menedżerów w przestrzeni zdalnej

Gdyby ktoś rok temu zapytał mnie czy można skutecznie rozwijać cały powyższy wachlarz liderskich umiejętności w przestrzeni wirtualnej – miałabym wątpliwości. Musiałam szybko zmienić zdanie (i stało się to na zasadzie wielkiego, nagłego eksperymentu). Przekonałam się, że rozwój liderów jest nie tylko możliwy, ale także skuteczny – pod warunkiem, że uda się uwzględnić specyfikę tego środowiska w procesie rozwojowym.

Możliwości jest naprawdę wiele. Zacznijmy od krótkich form webinarowych. Te spotkania szkoleniowe (1,5-2 godziny), choć dominuje w nich przekaz ze strony prowadzącego, mogą stać się dla liderów świetną inspiracją do rozwoju w wybranym obszarze kompetencyjnym. To ważne, aby kończyły się sesją pytań i odpowiedzi (lub była możliwość zadania pytań w trakcie trwania szkolenia) – to jedyna w przypadku webinariów efektywna forma interakcji (bardzo pożądana!). Mankamentem tego rozwiązania jest brak możliwości wymiany wiedzy i doświadczeń między uczestnikami. Nie ma też możliwości weryfikacji przez prowadzącego, na ile omawiane treści trafiły na podatny grunt i zostały wykorzystane w praktyce. Atutem jest to, że do udziału w tej formie szkolenia możemy zaprosić liczną grupę osób (w prowadzonych przeze mnie w ubiegłym roku webinariach brało przeciętnie udział od 30 do 200 uczestników).

Bardzo atrakcyjną formą rozwoju menedżerskiego on-line są warsztaty zespołowe, w kameralnych, kilkunastoosobowych grupach. Dostępne narzędzia (między innymi MS Teams czy Zoom) dają możliwość zaprojektowania i realizacji takiego procesu rozwojowego, który sprzyjać będzie dyskusji i wymianie wiedzy między uczestnikami. Dzięki temu treści omawiane przez trenera mogą zostać od razu przełożone na pojawiające się w grupowej pracy wnioski i przemyślenia. Zadania zespołowe, które projektuję dla takich warsztatów, mają prowadzić do autorefleksji, wymiany opinii, tworzenia dobrych praktyk, planowania działań. I kiedy uczestnik takiego szkolenia na pytanie „Z czym wychodzisz?” odpowiada: „Mam tu notatki i gotowy pomysł na to, jak inaczej poprowadzić moje popołudniowe spotkanie z zespołem.”, to wiem na pewno, że cele takiego warsztatu zostały zrealizowane.

Programy rozwojowe dla menedżerów najchętniej realizuję w cyklach, gdzie poszczególne moduły szkoleniowe są od siebie oddalone o 1-4 tygodnie. Po co czas między szkoleniami? Aby wykonać zaplanowane przez siebie lub sugerowane przez trenera zadania rozwojowe i wyciągnąć z nich wnioski. Co więcej – w cyklu grupa poznaje się coraz lepiej, nabiera do siebie zaufania i z czasem pojawia się większa otwartość na „wymianę” (reprezentowana przez coraz trudniejsze studia przypadków od uczestników). Na kolejnych szkoleniach jest możliwość rozmowy o tym, co się wydarzyło między spotkaniami. Analizujemy zarówno sukcesy, jak i porażki. Uczestnicy inspirują się nawzajem do działania (pokazując, że można!).

Idealna wersja programu rozwojowego, to połączenie grupowych i indywidualnych form rozwoju. Pracę w przestrzeni grupy lubię dlatego, że pojawia się mnogość opinii, punktów widzenia, osobistych historii i doświadczeń. Ich wymiana zawsze jest wartością samą w sobie dla uczestników szkoleń. W indywidualnych spotkaniach rozwojowych (które stosuję w programach równolegle z warsztatami rozwojowymi, minimalnie na rozpoczęcie i zakończenie) uwielbiam to, że pozwalają maksymalnie zindywidualizować proces rozwojowy. Rozmawiamy o osobistych talentach, indywidualnych wyzwaniach i ambicjach. To, co pojawia się w przestrzeni rozmowy indywidualnej często nie istnieje w przestrzeni grupy. Przede wszystkim dlatego, że w rozmowach 1:1 zadaję maksymalnie zindywidualizowane pytania coachingowe. Często używam też różnych technik pracy z obrazem, które uwypuklają emocjonalne, czasem nieuświadomione aspekty.

Kropką nad „i” są elementy zachęcające do dalszego samorozwoju. Tworzę propozycje zadań rozwojowych (z precyzyjnymi sugestiami wykonania), a nawet całe podręczniki samorozwoju. Dla tych, którzy będą potrzebować więcej informacji – powstają listy źródeł wiedzy, z których mogą skorzystać (zasoby on-line i polecane książki). Możliwości jest zatem naprawdę wiele! I bazując na licznych osobistych historiach menedżerów, z którymi pracowałam od początku okresu pandemicznego (i żadnej z tych osób nie widziałam na żywo!) – naprawdę można rozwijać skutecznie swój styl zarządzania i pożądane menedżerskie super moce w środowisku wirtualnym. Chcecie? Zapraszam 😉

Monika Kantowicz-Gdańska

Ekspert employer branding i strategicznego HR – konsultant, trener, projektant i realizator badań opinii pracowników (w tym wizerunku pracodawcy). Posiada wieloletnie doświadczenie w dziedzinie zarządzania ludźmi, jest jedną z pionierek employer brandingu w Polsce (pierwszą strategię EB wdrażała już w 2006 roku, od kilkunastu lat szkoli i doradza w tym obszarze). Realizuje projekty doradcze dla firm z różnych branż (m.in. badanie i doskonalenie wizerunku pracodawcy/strategie EB, rozwój procesów HR). Projektuje i realizuje programy rozwojowe (zarządy, menedżerowie, zespoły projektowe i eksperckie). Bada opinie pracowników i doradza w zakresie doskonalenia organizacji. Koncentruje się na kluczowych wyzwaniach, buduje na pozytywach. Jako niezależny konsultant i trener pracuje od 2006 roku. W pracy wykorzystuje metody coachingu grupowego i indywidualnego, techniki pracy z obrazem, metodologię Action Learning oraz inne wysoce angażujące narzędzia. Pracowała m.in. dla Toyota Motor Manufacturing Poland, Eaton, Valeo, IBM, Grupa Eurocash, Sherwin-Williams, Alfa Laval, Polkomtel (Plus), ING Bank, IDEA Bank, EnerSys, Spomlek, Grupa Dworakowski, ABB i innych organizacji.